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工厂成本增加到底是谁的责任?--如何消减工厂成本
发布时间:2019-03-22 02:09

  在中国企业转型之路上,不进行成本削减的企业可以说是不存在的,但是如何进行成本削减,如何将成本削减的方法应用到自己的企业里面却是一个大难题。另一方面,在很多企业里,成本得到降低同时,减少了工作人▼▲员,降低各种成本而导致企业内外部关系混乱,影响△▪▲□△到了企业运营。

  如何削减成本成了每个制造业不可回避的问题。那么今天我们来明确一下到底成本隐藏在哪里?成本削减应该怎样进行?

  一般削减内部费用时,在提高产能的条件下进行人事变动(减少加班、雇用临时工等)但实际上,能反映出削减效果需要半年~一年的时间

  外部支出的费用(材料费、劳务费、外发加工费、设备费、消耗品费),一般在全体费用中占比例较高。但是,外部成本削减的即效性很明显。

  对于很多日本企业而言,通过○▲-•■□改善来将企业运营合理化、省人化这样的例子比较多。当然内部改善是不可缺少的,但实际上,影响总体成本的更多原因是外部成本,因为即效性比较明显,直接关系到公司利益。

  在现场,一般大家会▲●…△注意作业效率、提高产能,和削减不良品。对于产品材料的成本,一般在产品企划阶段就需要决定。所以材料费,外部加工费这样的外部成▲=○▼本大多数由采购部门负责。

  另●一方面,开发·设计负责人一般关注产品机能、质量、设计等方面比较多。相比之下,对削减成本的关心度相对较低。但是实际上,开发设计阶段才是成本削减的重点。只有在使用材料、产品设计确定以后,才可以进行采购。那么,使用何★-●=•▽种材料,设计何种样式直接关系到成本的预算。所以,在制造业市场的激烈竞争★▽…◇下,“由产品企划,开发,设计阶段向采购和制造部门传递削减成本”这样的意识要共享▼▼▽●▽●给全企业人员。

  在削减成本的时候,与外部成本◆●△▼●有关的采购部门、采购管理人员要对业务的现有状态进行调查,了解能够削减成•☆■▲本的环境,如果不对环境体制进行整备,实际的成本削减无法进行。

  在很多中国企业里,采购部门会通过降低材料◇=△▲单价来削减成本。在一些日本企业里,他们则会通过采购员对材料单价的推移来判定采购员的能力和成果。

  即使材料的单价下降,如果进货批量大,支出的总额依然很大。所以不能一味的降低材料的单价,而是要通过控制购买量来作为判断标准。

  由于外部成本占所有成本的大部分比例,所以不仅仅是与一个人有关系,而是和生产现场密切联系的设计部门、采购部门都有关。因此削减目标、预算的相关情况都要实时的共享给现场的相关部门。

  在日本的制造业里面,对于主要使用☆△◆▲■的材料一般根据生产计划系统等自动计算,然后进行采购。但是对于副材料、工具类、消耗品等要根据生产现场的情况进行采购。

  在制定成本削减方针之前,要将每个部门的消耗品费、工具费、修理费等进行预算,决定使用目标额。而且要将每个部门的使用情◆◁•况可视化。

  要降低成本,就不能胡乱进行削减,而是要制定作战计划,并且工厂全员都要参与。一定要决定供应商和外包业务的考核标准,根据考核结果制定削减成本方针。在日本,很多企业实行这种方法。例:

  这种考核方式虽然常用,但是会产生一个问题,那就是如果只让采购进行考核,无法代表全体现场的意见,从而无法选择好的供应商。

  一般来说,即使从采购部门的角度来看没有问题,实际到生产现场后,一部分材料交期延误等是经常发生的。这样的事情,只用“好”、“没有问题”这样考核结果来判断,无法进行有效的考核,所以一定要让经常在生产现场走动的部门参▷•●与考核活动,而且,要将进•●货、外包加工的不良及时的反映到现场,对其进行可视化管理。

  削减成本可以说是每个企业的难题。有些企业在急于成本削减的同时,误入盲◆■点的例子数不胜数。所以,制定削减成本方针时,一定要明确好参与人员和参与方式,这样才能看到削减成本的有效性。

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